Корпоративные конфликты с точки зрения спиральной динамики

Один из моих тезисов на круглом столе в защиту мажоритарного акционера заключался в том, что все беды миноритариев от излишнего чувства собственной важности. Им кажется, что владея небольшим пакетом/долей, они могут диктовать свою волю остальным. Ущемленность, как правило, чувствуется ими даже не в финансовых результатах, а скорее в отсутствии «уважения». Рефреном обычно звучит: они со мной не посоветовались, не посчитали нужным объяснить и сделать презентацию, мои интересы не учитываются и т.п., они считают меня тупым, а может я умнее их.

Изучая материалы курса ВШЭ по медиации, я погрузилась в теорию спиральной динамики и нашла несколько объяснений для себя, что нужно учитывать в переговорном процессе внутри корпоративного конфликта.

Ключевые уровни корпоративных отношений

• Бежевый: Минимальное сотрудничество, ориентация на выживание. Белые стартапы, где владельцы и сотрудники направлены только на покрытие базовых нужд. Владение не формализовано, управление интуитивное.​
• Фиолетовый: Семейные ценности и безопасность. Основатели доверяют близким, часто создают «семейный» бизнес, культивируется лояльность и традиции. Партнёрства основаны прежде всего на родстве или долгосрочном доверии.​
• Красный: Власть и доминирование. Управление переходит одному сильному лидеру. Решения принимаются волевым порядком, партнёрские отношения часто полны соперничества, а владение концентрируется в руках одной или нескольких сильных фигур.​
• Синий: Формализация, система правил. В компании формируется структура, роли и регламенты, владение закрепляется юридически, управление идёт по установленным процедурам. Партнёрства формализуются, строятся долгосрочные корпоративные отношения с понятными процедурами вхождения и выхода.​
• Оранжевый: Ориентация на результат, эффективность. Управление становится профессиональным и системным, владельцы стремятся к максимизации прибыли и росту. Партнёрство строится на принципах выгодности и рациональных договорённостей, часто с привлечением внешних инвесторов.​
• Зелёный: Коллегиальность, совместное развитие. Стремление к равенству и гармонии, коллективное управление, широко используются эволюционные партнерские форматы (например, холакратия), владение может быть распределенным (ESOP, партнерские доли). В отношениях преобладают доверие, взаимодействие, вовлечённость всех участников.
• Жёлтый: Гибкость, адаптивность. Владельцы и управленцы действуют из принципов баланса и целостности, управление становится интегративным и ситуативным. Партнерство максимально гибкое, появляются альянсы и сетевые модели, где ценны компетенции и индивидуальный вклад.​
• Бирюзовый: Целостность, самоорганизация. Владение и управление строятся на принципах самоорганизующихся команд, общего смысла и миссии. Бизнес-партнёрства перестают быть формальными, цель — совместное развитие организации и общества

На каких уровнях или переходах чаще всего происходят корпоративные конфликты?

Корпоративные конфликты чаще всего возникают именно на переходах между уровнями спиральной динамики, когда старые ценности и модели управления перестают соответствовать новым условиям, но новая культура ещё не сформировалась полностью.
Корпоративные конфликты между акционерами согласно спиральной динамике чаще всего возникают на тех же переходных уровнях, где меняются базовые ценности, мотивации и подходы к управлению компанией.

Основные уровни и переходы, где конфликт между акционерами наиболее вероятен:

• Переход со "синего" (правила и регламенты) на "оранжевый" (успех и результат). Конфликты возникают из-за разницы в видении стратегии развития и распределении ресурсов. Одни акционеры ориентированы на долгосрочную стабильность и строгое соблюдение процедур ("синий"), другие — на быстрый рост и максимизацию прибыли ("оранжевый"). Это проявляется в спорах по реинвестированию прибыли, выбору партнеров, рисковым решениям и дивидендам.​
• Переход с "оранжевого" на "зелёный" (сотрудничество и равенство). Конфликт связан с различием в подходах к власти и участию в управлении. В "оранжевом" централизованное управление и иерархия, в "зелёном" — распределённое владение и коллегиальность. Это создаёт разногласия по вопросам влияния, корпоративной культуры, участия миноритариев, прозрачности и принятия решений.​
• Конфликты по поводу контроля и баланса интересов. Часто разногласия связаны с нарушением прав миноритарных акционеров, недостатком доверия между крупными и мелкими владельцами, неполным раскрытием информации. Это усугубляется, если акционеры принадлежат к разным "уровням" осознания и ценностных систем

Понимание этих уровней помогает прогнозировать причины конфликтов и выстраивать более эффективные механизмы урегулирования споров, учитывая ценности и мотивации разных участников.​

Миноритарный акционер с излишним чувством собственной важности, который при небольшой доле пытается диктовать свою волю, и чувствует ущемленность в уважении, чаще всего проявляет черты, характерные для уровня "красного" в спиральной динамике.

Почему "красный" уровень?

• Этот уровень связан с волей к власти, желанием контроля и доминирования, часто через проявление силы и значимости вне зависимости от реальных возможностей.
• Акцент на личной значимости, жестком отстаивании своих интересов и восприятии окружения как конкурентов или недооценивающих личность.
• Чувство обиды из-за отсутствия признания, презрения, отсутствия должного внимания или "уважения" от других участников.
• Постоянное стремление к проявлению собственной власти и авторитета в ситуации, где фактически возможности ограничены.

Типичные проявления на уровне "красного":

• Упреки в адрес других, обвинения в игнорировании и неуважении.
• Ощущение, что другие "тупее", а он "умнее", что отражает желание самоутвердиться через превосходство.
• Стремление навязать свою волю независимо от реального веса доли и позиции.

Для работы с таким акционером полезно:

• Понимать и уважать эмоциональные мотивы — желание самоуважения и признания.
• Формировать каналы для конструктивного вовлечения и диалога, чтобы снизить ощущение исключенности.
• Постепенно озвучивать реальные границы влияния, поддерживая при этом чувство значимости через вовлечение в процессы с ясными правилами.

Если акционер перейдет на более зрелый уровень, например, "синий" или "зелёный", его восприятие и поведение будут более конструктивными и открытыми для партнерства.

Что может сделать мажоритарный акционер для того, чтобы миноритарий перешел на более зрелый уровень?

Мажоритарный акционер может предпринять ряд действий для того, чтобы помочь миноритарному акционеру перейти с "красного" уровня спиральной динамики (излишнее чувство важности и доминирования) на более зрелый уровень, например, "синий" или "зелёный", где преобладают уважение, сотрудничество и осознанное участие.

Рекомендации для мажоритарного акционера:

• Создать условия для уважительного диалога и вовлечения
• Регулярные встречи и консультирование миноритария, вовлечение его в обсуждение важных вопросов бизнеса с понятной и прозрачной коммуникацией помогают снизить ощущение изоляции и непонимания.​
• Четко и прозрачно формализовать процедуры и правила
• Документирование правил взаимодействия, принятия решений и учёта интересов всех акционеров снижает эмоциональные конфликты, создаёт ощущение справедливости, важное для перехода к "синему" уровню.​
• Признание и уважение его вклада и мнения
• Даже если миноритарий не имеет большой доли, важно дать ему возможность выразить свою позицию и чувствовать, что к нему прислушиваются, что помогает ему чувствовать себя значимым без излишней борьбы за власть.​
• Образовательная и психологическая поддержка
• Помощь в осознании реальной роли и ответственности, поддержка профессионального развития, обучение принципам корпоративного управления и командной работы способствуют переходу к более зрелому уровню
• Постепенное расширение участия
• Возможность брать на себя ответственность в рамках своих полномочий, участие в комитетах или рабочих группах компании для роста ощущения сопричастности и формирования доверия.​
• Работа с личными ожиданиями и мотивацией
• Через беседы и коучинг мажоритарный акционер может помочь миноритарию осознать свои мотивы, развить эмпатию и перейти к более системному восприятию бизнеса и отношений.​

Мажоритарный акционер имеет важную задачу — не только контролировать бизнес, но и способствовать развитию сознания всех участников, трансформируя конфликты в сотрудничество и общее развитие компании. Для этого нужна прозрачность, вовлечение, признание и поддержка, направленные на гармонизацию интересов всех сторон в зависимости от их уровня спиральной динамики.